Daha iyi performans için kıyaslama şarttır. Devamlı iyileştirme ve daha iyi performans ancak, tüm çalışanlarınız tarafından bilinen ve benimsenen bir vizyon çerçevesinde yapacağınız kıyaslama ile gerçekleşir.

1960 Roma Olimpiyatları’nda Armin Harry 100 metreyi 10,2 saniyede koşarak, Robert Shavlakadze ise yüksek atlamada 2,16 metre atlayarak altın madalya almışlardı. İkisi de üstün “performans” sergilemişti.

1996 Atlanta Olimpiyatları'nda 100 metreyi 10,2 saniyede koşanlar ve yüksek atlamada 2,16 metre atlayanlar sonuncu oldular. 1960’ların üstün performansı 1996’da sonunculuk getirmişti.
Gördüğünüz gibi değerli okurlar, "performans" soyut ve relatif bir kavramdır. Eğer sınıfında en iyi olanları (Best in Class) ve en iyinin iyisini (Best in Best) kendinizle kıyaslamıyorsanız, performansınızı devamlı iyileştirmediğinizden başarısız olursunuz. Siz 10,2 saniyede çok iyi performansla koştuğunuzu zannederken, rakipleriniz 9,9 saniyenin altına inerek sizi yarış dışı bırakırlar.

Kıyaslama (benchmarking), her türlü performans değerlendirilmesinde çok önemlidir. Bu kıyaslamayı geçen zamanla birlikte tekrar tekrar yapmalısınız. Devamlı iyileştirme ve daima daha iyi performans için kıyaslama şarttır. Ama bir vizyonunuz, bir hedefiniz yoksa performans yine anlamsız kalır.
100 metre “Sprinter”in vizyonu, insanoğlunun nihai yeteneklerini zorlayarak 9,9 saniyenin altına inmektir. Bu arada şimdi artık virgülden sonra ikinci haneye geçilmiştir. Performans ölçümlerinde de teknoloji devamlı iyileşmektedir. “Sprinter”in hedefi ise, yarışta birinci olmaktır. Yarışçı, bu vizyon ve hedef için çalışarak, performansını geliştirmekte ve devamlı iyileştirme çabası içinde bulunmaktadır. Zaman zaman performansını ölçmek ve kendini en iyilerle kıyaslamak için yarışlara katılmaktadır. Bir gün mutlaka kazanacaktır, çünkü vizyonuna inmiştir.
Sizin de bir vizyonunuz vardır, önce buna inanın. Hedeflerinizi açık ve seçik bir şekilde belirleyin ve bunu tüm çalışanlarınızla paylaşın. Bu hedef ve vizyon için kritik başarı faktörlerinizi ekip çalışmaları ile ortaya çıkarın. Bu başarı faktörlerinizi etkileyen ana süreçlerinizi belirleyin ve bu süreçlerin “Performans” metriklerini oluşturarak bu metrikleri devamlı ölçün. En iyilerin metrikleri ile kendi metriklerinizi kıyaslayın. Devamlı iyileştirme için her süreci ve alt süreci ekiplerle korkmadan SORGULAYIN, DEĞİŞTİRİN, İYİLEŞTİRİN.
Performans ve motivasyon arasında yükselen dalga oluşturan bir pozitif geri besleme ilişkisi vardır. Performans yükseldikçe motivasyon artar, motivasyon yükseldikçe performans daha da artar.

Bir yöneticinin performansından bahsederken, o yöneticinin başında bulunduğu birimin başarısı söz konusudur. Yani yöneticinin performansı, tüm ekibin performansını yansıtır. Ekibin başarılı olması ile yöneticinin performansı yükselir. Ekip çalışmasına inanmayan, ekibini motive etmeyen, onlarla iyi bir iletişim içinde olmayan yöneticinin performansı düşmeye başlar; bu da kurumun performansını düşürür. Kurum performansı, finansal ve finansal olmayan metriklerle ölçülür. Finansal metrikler çoğunlukla kısa ve orta vadeli değerlendirmelerde, finansal olmayan metriklerse orta ve uzun vadeli değerlendirmelerde etkin olurlar. O yüzden, finansal ve finansal olmayan metriklerin birlikte değerlendirilmeleri çok önemlidir. Örneğin, büyük bir teknolojik yatırım yapmış olan bir kurum o yıl fazla kâr etmemiş olabilir ama pazar payını arttırarak, müşteri tatminini arttıracak yeni hamleler peşinde olan bir şirketin uzun vadede karını arttıracağı kesindir. Kâr bence tek başına performans ölçüsü değildir. Bir kurumun o yıl yaptığı kar, beş yıl sonra varolacağını garanti edemez.

Bu yıl çok kâr etmiş bir şirkette müşteri tatmini, müşteri sadakati indeksleri düşme trendinde ise, yeni ürün çıkarma süreçlerinde yavaşlama da varsa, çalışanların tatmini baş aşağı gidiyorsa, o kurumda uzun vadede neler olacağını kestirmek pek güç değildir.
1996 yılında yüksek atlamada çıta 2,16 metreden 2,39 metreye yükselmiştir. 100 metre koşuda zaman saniyenin onda birinden, saniyenin yüzde birini ölçer duruma gelmiştir.
Üretim şirketlerinde sıfır hata hedefine giderken hatalar bin birimde hatadan, milyon birimde hata ölçmeye başlanmıştır.

(DPK --------------------------- DPM)
Müşteri tatmin ölçümlerinde 5’li skala üzerinde 4 ve 5 verilen olumlu cevaplar müşteri tatmin yüzdesini verirken, bugün sadece 5’lere verilen olumlularla müşteri sadakati ölçülmeye başlanmıştır.
Görüldüğü gibi çıtalar yükselmekte, hedefler her gün biraz daha ileri gitmektedir. Devamlı iyileştirmeyi, yani Toplam Kalite Yönetimi ni kendisine ilke edinmemiş ve TKY’yi bir yaşam felsefesi olarak benimsememiş kurumların yükselen çıtaları aşmaları her gün biraz daha güçleşecektir.